Plany operacyjne różnego typu
są naturalną konsekwencją upływu czasu, zmian w czasie zachodzących i konieczności wprowadzenia dostosowania przedsiębiorstwa do tych zmian. Dlatego nie traktujemy wcale planów restrukturyzacyjnych jak to się powszechnie robi z pobłażaniem (w myśl zasady: "nie wiesz co zrobić to zrób restrukturyzację"). Przeciwnie, uważamy że restrukturyzacja powinna być procesem ciągłym, ale przemyślanym i wynikającym z koniecznych procesów dostosowawczych i z całej logiki procesu planowania strategicznego. Tylko takie plany restukturyzacyjne mają sens.
Plany awaryjne (contingency plans) i plany zachowania ciągłości działania (BCP)
są obok systemu samooceny, systemu ostrzegania o zagrożeniach, systemu wymiany uprzedzającej systemu samokontroli i systemu wewnętrznej kontroli instytucjonalnej podstawowymi narzędziami zarządzania ryzykiem operacyjnym. Założyciel E-CFO odpowiadając za zarządzanie ryzykiem operacyjnym w dużych instytucjach ale też współpracując z wieloma małymi podmiotami ma ogromny zasób doświadczeń wskazujących na to co może być zbędnym obciążeniem dla organizacji a co może operacyjnie okazać się zbawienne. Wdrażał też systemy ryzyka operacyjnego, przygotowywał całe zespoły do radzenia sobie z codziennymi incydentami ryzyka operacyjnego i z poważniejszymi awariami (teleinformatycznymi, budowlanymi, związanymi z mediami lub działaniem ludzi), bądź katastrofami zagrażającymi ciągłości działania (powodzie, epidemie).
w odróżnieniu od planów retrukturyzacji przeprowadza się, gdy "mleko już się wyleje". Zazwyczaj nikt wówczas nie dyskutuje, czy warto poświęcić wówczas trochę czasu na rozważenie strategii. Założyciel E-CFO budował plany naprawdcze dla banków, które podlegały potem zatwierdzaniu i nadzorowi realizacyjnemu przez nadzór bankowy oraz Bankowy Fundusz Gwarancyjny. Obserwował również jako członek Komisji DS Rezerw plany naprawcze spółek nie będących w stanie realizować swoich planów działania i tym samym popadających w trudności przy spłacie kredytów bankowych. Suma tych doświadczeń powoduje, że uczestnicząc w budowie planu naprawczego Klienta jest w stanie z pewnej perspektywy ocenić wiarygodność przyjmowanych założeń i skuteczność zakładanych działań. Nie będzie zatem po prostu wykonawcą, który zdejmie Klientowi część obowiązków z głowy, ale naprawdę jest w stanie wnieść wartość dodaną do takiego planu.
mogą być związane z wprowadzeniem do przedsiębiorstwa nowej procedury, nowego narzędzia, nowego procesu czy technologii. W każdym z tych przypadków zaplanowanie działań jest trudne. Częstym błędem jest osąd, że można z góry przygotować dostatecznie szczegółowy plan, rozdzielić zadania a potem tylko plan wykonać. Życie jest bowiem bardziej bogate, niż nam się wydaje a słynne Prawa Murphy'ego po prostu działają. Dlatego dobrego planu wdrożenia nie opracuje ktoś, kto nie ma doświadczenia wdrożeniowego. Co więcej, plan będzie ewoluował wraz z postępem prac wdrożeniowych. Dlatego usługa ta jest sprzężona z usługą zarządzania realizacją wdożenia (patrz TU).
wymagają umiejętności planistycznych, praktycznej znajomości zasad prowadzenia projektów, specyficznej wiedzy prawnej, znajomości sprawozdawczości związanej z procesami Mergers & Acquivisions, umiejętności dostosowywania się do specyfiki zespołów ludzkich, korelacji ze strategią stojącą za tymi przedsięwzięciami. E-CFO ma wiedzę umiejętności i doświadczenie w realizacji takich procesów.
Wraz ze wzrostem dojrzałości firmy pojawia się moment, kiedy istnieje szansa częściowego uniezależnienia si ę od finansowania długiem w postaci zaciąganych kredytów od banków pośredniczących między rynkiem a firmami - można liczyć na zebranie kapitału wprost z rynku poprzez uplasowanie na nim własnych obligacji lub akcji. Zawsze jest to duże przedsięwzięcie a doradcy instytucjonalni każą sobie wiele płacić za usługi związane z organizacją IPO. Już na etapie wyboru biura maklerskiego i zespołu doradców wprowadzających spółkę na rynek E-CFO może być pomocny podpowiadając jak zorganizować proces wyboru i zapewniając konkurencyjność postępowania ofertowego.
niezależnie od tego, czy chodzi o inwestycję w środek trwały czy w wartości nie materialne prawne, czy w inny podmiot, wymagają również starannego badania, zaplanowania strategicznego, a potem operacyjnego procesu realizacji inwestycji z uwzględnieniem specyfiki nabywanego aktywa, zabezpieczenia się przed ryzykami w wycenie, ryzykiem operacyjnym, w tym prawnym, z powiązanym wdrożeniem operacyjnego wdrożenia aktywa do generowania przychodów. Jest to zadanie porównywalne z budową planu strategicznego, restrukturyzacyjnego, wdrożeniowego i BCP razem wziętych!. Dlatego warto wykorzystać w takich okolicznościach doświadczenia osób, które brały udział w tego typu procesach.
