Co jest ważniejsze dla działania: „idea" (zabezpieczenie osiągnięcia celu tego działania) czy „kasa” (zapewnienie osiągnięcia zysku finansowego z tego działania)? Problem nie tyle w argumentach za i przeciw, ale w SKUTKACH codziennych decyzji. Jeżeli staniemy po niewłaściwej stronie – możemy „narozrabiać”. Pokażemy to na prostych przykładach.
Ludzie używają modeli. Słusznie. Modele są prostsze od rzeczywistości, mają mniej zmiennych do uwzględnienia – łatwiej je analizować. Niestety - zbyt wielkie uproszczenie modelu czyni go nieprzydatnym! Tak jest w przypadku najpowszechniej stosowanego modelu podejmowania decyzji. W skrócie wygląda on tak. Zaczynamy od założeń.
Założenie: wszystko da się kupić.
Przy tym założeniu każde zadanie, które można sformułować jako:
Zadanie: osiągnąć CEL
można zdekomponować na sekwencję dwu następujących kroków:
Krok 1: zarobić „kasę”
Krok 2: za zarobioną „kasę” kupić CEL.
Niby logiczne (prawda?). Ale jak każdy model, również i ten jest uproszczeniem. Każdy model z definicji jest uproszczeniem (symplifikacją) w stosunku do rzeczywistości. Gdyby model nie był uproszczeniem, to pokrywałby się ze wszechświatem (bo musiałby „powtórzyć”, czyli ”zawrzeć” wszystkie elementy wszechświata). Zatem nie da się tego uniknąć, że model jest uproszczeniem. Ale to nic złego samego w sobie – przeciwnie, tylko modele o skończonych wymiarach możemy opisać językiem o skończonym słowniku i "ogarnialnej" gramatyce, czy pokazać na ekranie komputera. Zatem uproszczenie może być bardzo praktyczne. Kwestią tylko jest to, czy pomimo zastosowanych uproszczeń model nadal zawiera wszystkie istotne dla naszych decyzji zmienne i czy można opierać się na nim w celu wnioskowania o konkretnym działaniu w rzeczywistym świecie.
Powyższy przykład modelu przestaje być stosowalny w większości sytuacji. Przede wszystkim dlatego, że nawet, gdy nie traktujemy naszego Założenia bardzo rygorystycznie, ani nie zależy nam na „wszystkim”, to wcale nie zawsze da się wykonać Krok 2. Czasem przeszkodą w wykonaniu Kroku 2 może być to, co zrobimy w Kroku 1!
Przykład 1
Przypuśćmy, że naszym Zadaniem jest zdobyć żywą pandę. Pandy są coraz rzadsze na skutek kłusownictwa. Ich cena czarnorynkowa jest coraz wyższa, nawet w przypadku martwej sztuki, o którą łatwiej, niż o żywą. Na dostawie martwych pand można nieźle zarobić! Najwięcej na ostatniej parze! Jeżeli zatem nasz Krok 1 (zarobić „kasę”) zrealizujemy poprzez zabicie i dostawę na czarny rynek ostatnich pand to jak zrealizujemy Krok 2?
Inny powód, dla którego nasz model może stać się nieadekwatny wiąże się ze strukturą logiczną naszego Zadania. W życiu rzadko zadania daje się formułować tak prosto. Bardzo często poza głównym celem musimy brać pod uwagę również liczne warunki dodatkowe. Rozważmy następujący hipotetyczny scenariusz.
Przykład 2
Lokalny lider finansowy ma kłopot z niedużym, ale dokuczliwym odsetkiem łobuziaków (0,1% lokalnej społeczności). Stawia sobie Zadanie: zresocjalizować lokalnych mącicieli za pomocą cyklu szkoleń, które sfinansuje, jak się jeszcze bardziej dorobi. Z tą myślą, wykorzystując swoją dominującą pozycję „wykańcza” wszelką lokalną konkurencję i jako monopolista buduje jedną wielką farmę posiadającą niemal wszystkie użytki rolne. Większość ludności zostaje na 5% ziemi uprawnej pozwalającej jej się z trudem wyżywić, bez możliwości produkcji na wymianę dóbr. Monopolista dyktuje ceny i przejmuje w zasadzie cały majątek lokalnej ludności za bezcen. Zatrudnieni u niego pracownicy są w stanie utrzymać swoje najbliższe rodziny i nieco pomagać bezrobotnym krewnym. Za krociowe zyski Lider organizuje szkolenia dla owych 0,1% łobuziaków. Udaje mu się uczynić z części z nich dobrych pracowników na własnej farmie. Jest zdziwiony, że mimo to odsetek łobuziaków wzrósł a obok tego jego kłopot powiększył się o dodatkowy odsetek 5% ludności otwarcie tworzącej mafijne struktury atakujące jego przedsiębiorstwo i siebie nawzajem w poszukiwaniu żywności i środków pieniężnych. Pomimo pełnej realizacji obu kroków (krok 1: zarobił; krok 2 zorganizował charytatywne szkolenie i dał pracę najlepszym przeszkolonym) jego problem nie został rozwiązany, tylko się powiększył.
W obu przykładach pozorna logika modelu łamie się w konfrontacji z życiem. Dzieje się tak, ponieważ model zakładał, że Krok2 będzie wykonany w niezmienionych warunkach (ceteris paribus) a tymczasem Krok 1 warunki te zmienił!.
Klasycy teorii rynkowej samoregulacji uważali, że mechanizm powszechnego dążenia do własnego zysku jest dostateczną gwarancją społecznie akceptowalnych postaw i rezultatów przedsiębiorczości. Adam Smith w swoim sławnym dziele „ Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów” pisał:
„Ponieważ zaś każdy człowiek stara się, jak tylko może, aby użyć swego kapitału w wytwórczości krajowej oraz tak pokierować tą wytwórczością, ażeby jej produkt posiadał możliwie największą wartość, przeto każdy człowiek pracuje z konieczności nad tym, by dochód społeczny był jak największy. Co prawda, nie zamierza on na ogól popierać interesów społecznych ani też nie wie, w jakim stopniu je popiera. Kiedy woli popierać wytwórczość krajową, a nie zagraniczną, ma wyłącznie na uwadze swe własne bezpieczeństwo, a gdy kieruje wytwórczością tak, aby jej produkt posiadał możliwie najwyższą wartość, myśli tylko o swym własnym zarobku, a jednak w tym, jak i w wielu innych przypadkach, jakaś niewidzialna ręka kieruje nim tak, aby zdążał do celu, którego wcale nie zamierzał osiągnąć. Społeczeństwo zaś, które wcale w tym nie bierze udziału, nie zawsze na tym źle wychodzi. Mając na celu swój własny interes człowiek często popiera interesy społeczeństwa skuteczniej niż wtedy, gdy zamierza służyć im rzeczywiście. Nigdy nie zdarzyło mi się widzieć, aby wiele dobrego zdziałali ludzie, którzy udawali, iż handlują dla dobra społecznego. Jest to zresztą objaw niezbyt powszechny wśród kupców i niewielu słów potrzeba, aby im to odradzić.”
A jednak wiara w ową „niewidzialną rękę” rynku już dawno została skompromitowana (podobnie zresztą, jak nadzieje „utopijnych komunistów”). Bo skutki dążenia do "własnego zarobku" (używając języka Adama Smitha) doprowadziły nasz glob do tak wielu katastrof, że widać je nawet z perspektywy kosmosu! Nikt już nie ma wątpliwości, że pazerność najbardziej przedsiębiorczych może zagrozić egzystencji całych gatunków i ekosystemów.
W ostatnim dziesięcioleciu szczytowym osiągnięciem myśli ekonomicznej Unii Europejskiej jest Strategia Zrównoważonego Rozwoju oparta na koncepcji Corporate Social Responsibility (CSR) która prezentowana jest jako nowa nadzieja na zbliżenie celów przedsiębiorców do celów społecznych.
Adwokaci tej nadziei przekonują przedsiębiorców do wdrażania standardu AA1000 dobrych praktyk w tym zakresie. Używają często argumentu, że komunikacja pomiędzy nimi a licznymi grupami interesariuszy ich przedsiębiorstw przyczyni się do ich większej lojalności tak cennej w działaniach marketingowych i dla wyników sprzedaży.
Krytycy tego podejścia, na podstawie tej samej argumentacji i obserwacji praktyki dnia codziennego przekonują, że nie odbiega ono od klasycznego modelu dobroczynności. Istotnie: większość dużych korporacji wykorzystuje plakietkę CSR w swojej polityce marketingowej. Ale równocześnie niewiele to zmienia w ich podejściu do podejmowania decyzji biznesowych i do konstrukcji rozwiązań decydujących o poziomie zysku. Dopiero przy podziale zysku wdrażane są procedury związane z alokacją jego (minimalnej najczęściej) części w akcje dedykowane celom społecznym uzasadniającym plakietkę CSR.[1]
Tymczasem społeczeństwa alokujące ogromne kwoty w klasyczne metody zwalczania patologii społecznych za pomocą dobroczynności, przy całym szacunku dla wysiłków, jakie na tym polu są czynione, stwierdzają po prostu nieskuteczność tego modelu. Według The Center for Social-Profit Leadership, społeczeństwo USA wpompowało w swój system dobroczynności od 1965 roku znacznie ponad bilion (ang.: trillion) dolarów dla przeciwdziałania narkomanii, przemocy, bezdomności, innych wykluczeń wymagających opieki społecznej. A problemy te narastają! Konieczne są więc inne rozwiązania.
Poszukiwania nowej drogi wiążą się ze zmianą podejścia do przedsiębiorczości. Czerpią z analiz podobnych do naszego drugiego przykładu, w którym lokalny lider, dążąc do resocjalizacji nielicznych „łobuziaków” poszukiwał dochodów na ten cel w zwiększeniu własnych zysków. Jednak choć zwiększył je, uczynił to kosztem reszty społeczności lokalnej, która w skutek pogłębienia pauperyzacji podlegała dalszemu zwyrodnieniu. Pogłębiony problem wymagał znacznie wyższych nakładów na resocjalizację, niż wyjściowy.
Teoretycy i praktycy podejścia opartego na misji Przedsiębiorców dla Zysku Społecznego (Enterpreneurs for Social Profit - E4SP) - podejścia czyniącego wyłom w pesymistycznym obrazie Adama Smitha – nie tylko na papierze ale w codziennym życiu dowodzą, że istnieją (i mają się dobrze) przedsiębiorcy gotowi tak zmienić swoje preferencje w wyborach biznesowych, że cele społeczne stają się najważniejszym czynnikiem decydującym i o strategii i o wyborze technologii i o podejściu do polityki cenowej i marketingu. Z matematycznego punktu widzenia można powiedzieć, że ich cały proces decyzyjno zarządczy jest zadaniem optymalizacyjnym z funkcjonałem jakości zależnym od zmiennych społecznych, zaś zysk finansowy pojawia się w tym zadaniu nie w tym funkcjonale, tylko w określeniu warunków brzegowych definiujących przestrzeń stanu dopuszczalnych rozwiązań.
Dopiero tak całkowicie zmieniony proces zarządzania firmą może spowodować, że działania Przedsiębiorcy dla Zysku Społecznego (E4SP) nie będą pogłębiały negatywnych społecznie procesów wymagających coraz wyższych nakładów na ich odwracanie. Tysiące takich przedsiębiorców na różnych kontynentach dowodzą, że cytowane pesymistyczne obserwacje Adama Smitha („Nigdy nie zdarzyło mi się widzieć, aby wiele dobrego zdziałali ludzie, którzy udawali, iż handlują dla dobra społecznego”) na szczęście nie były na zawsze zaklętą nad światem klątwą.
Potwierdzeniem jest również pokojowa nagroda Nobla dla Muhammada Yunusa z 2006 roku i nie tylko jego „bank dla ubogich” ale i zmiana stosowanego na całym świecie modelu produkcji jogurtów Dannone. Yunus wymógł na tej firmie wdrożenie w Bangladesh modelu małej lokalnej jogurtowni zamiast jednej gigantycznej. Choć dla inwestora taka mała jogurtownia może prowadzić do niższej stopy zwrotu finansowego, to biorąc pod uwagę sumę lokalnych efektów społecznych i ekonomicznych wokół takich jogurtowni, zwrot społeczny z ich budowy zdecydowanie przewyższył ten, który wynikłby z budowy jednego giganta (w istocie budowa takiej jednej wielkiej wytwórni mogłaby w sensie społecznym prowadzić do wielu negatywnych skutków!).
Podobnymi osiągnięciami szczyci się również Anil Chitrakar działający w Nepalu. Przykładowo, działając jako lider lokalnej grupy lobbingowej zdołał odwieść specjalistów Banku Światowego od projektu budowy ogromnej zapory na rzece Arun. Przeforsował inne rozwiązanie – wymagające zbudowania sieci rozproszonych lokalnych hydroelektrowni. O ile przed 10 laty 90% ludności Nepalu nie miało dostępu do elektryczności, dzięki temu rozwiązaniu kraj ten nie tylko zapewnia ten dostęp większości społeczeństwa ale i stać go na eksport energii. A nakłady inwestycyjne były o połowę zredukowane.
Podobnie dzieje się obecnie w obszarze mikro-kogeneracji. Nowa ustawa o OZE - odnawialnych źródłach energii - stwarza przestrzeń dla tysięcy prosumentów generujących w zdrowy dla naszej planety sposób energię dla siebie i dla sąsiadów. Owszem, duże instalacje, w tym zwłaszcza te na węgiel brunatny, dają więcej energii w przeliczenie na kwotę inwestycji. Ale niszczą glebę, ekosystem, zatruwają atmosferę, bogacą tylko jednego (już bogatego inwestora) tworząc mało miejsc pracy, zaś sieć małych OZE jest przyjazna środowisku naturalnemu i licznym członkom społeczeństwa.
Powtórzmy zasadę ilustrowaną tymi przykładami:
|
Stary schemat (w tym CSR) |
|
Przedsiębiorczość 4SP |
|
1. Maksymalizujmy zysk finansowy |
|
1. Zaplanujmy działania społecznie optymalnie |
| 2. Podzielmy się częścią zysku ze społeczeństwem |
|
2. Rozwiązań poszukujmy w zbiorze strategii zapewniających stabilność finansową |
Dla nas Przedsiębiorczość 4SP to jedyna forma RACJONALNEJ PRZEDSIĘBIORCZOSCI. I tak właśnie – Przedsiębiorczością Racjonalną będziemy dalej nazywać tego rodzaju podejście do biznesu.
Powstają fundamentalne pytania:
To jak to wreszcie jest - czy przedsiębiorcy będą, czy nie będą angażować się w społecznie odpowiedzialne aktywności?
Czy Adam Smith się całkowicie mylił?
Czy może jednak słuszne jest oczekiwanie Komisji Europejskiej, że samorzutne (nie wymuszone prawnie) polityki CSR przyniosą wielkie efekty społeczne?
Z jednej strony badania wskazują, że CSR to głównie trick marketingowy a z drugiej strony pokazujemy przykłady ludzi wdrażających w życie strategie PRZEDSIĘBIORCZOŚCI RACJONALNEJ (E4SP).
Jak to pogodzić? Dlaczego CSR nie działa a 4SP działa?
Poniżej podajemy zwięzłe wyjaśnienie.
Wbrew zapisanej przez UE w „Zielonej Księdze Społecznej Odpowiedzialności Biznesu” [2] obserwacji że „społeczna odpowiedzialność biznesu jest do tej pory głównie promowana przez duże międzynarodowe”[3] , gdy chodzi o zmianę procesów decyzyjnych, to właśnie w wielkich koncernach znacznie trudniej ją przeprowadzić, niż promocję. Ogromna większość przykładów pro-społecznych zmian podejścia „wielkich graczy” do rozwiązań technologicznych i inwestycyjnych nie była spowodowana samorzutnym procesem wewnętrznym tylko wymuszona z zewnątrz przez NGO lub inicjatywy 4SP. Dlaczego? Bo w wielkich instytucjach niezmiernie trudno przeprowadzić zmianę procesów. Owszem: można (i są na to środki) aby dodać jakiś proces, na przykład:
Można nawet zmienić, czy dostosować niektóre drobne aspekty technologii. Ale największa trudność to zmiana „core business-u” i całego schematu podejmowania decyzji! A jak uzasadnić zmiany które prowadziłyby do zwiększenia kosztów na ochronę środowiska i w rezultacie obniżenia pozycji rynkowej (np. utrata 1 czy 2 pozycji na rynku globalnym i spadek do 3-ciej dziesiątki)? Czy jakikolwiek manager podejmie się przeforsować zmiany technologiczne które prowadziłyby do takich wyników? I przeprowadzić je przez wszystkie liczne szczeble decyzyjne? Przekonując szefa, że uda mu się przekonać swoich szefów, którzy przekonają później szefów tych szefów itd.? Jako argumentu używając dobra społecznego i nadziei, że zakomunikowanie o tym poświęceniu klientom spowoduje masowy wykup droższych produktów? To jest absolutnie nie do pomyślenia w wielkiej korporacji!
To dlatego nawet w podręczniku społecznej odpowiedzialności przytacza się wyniki badań porównujących ideę CSR do klasycznego schematu dobroczynności nałożonej na wcale nie przebudowany schemat biznesowy.
A dlaczego w przykładach PRZEDSIĘBIORCZOŚCI RACJONALNEJ (E4SP) wszystko działało?
Bo te przykłady dotyczyły nowych inicjatyw, od początku projektowanych przez świadomych społecznych skutków wizjonerów/menedżerów! To nie wymagało ingerencji w interesy establishmentu i ich „core business”. Zarówno jogurtownie Yunusa wdrożone z Dannonem, jak i sieć małych hydroelektrowni Chitrakar-a i Banku Światowego miały następujące cechy:
Również inne liczne przykłady działających Przedsiębiorców Racjonalnych (Enterpreneurs for Social Profit) to stosunkowo młode organizacje. Były od początku tworzone z ideą używania mierników społecznej przydatności. Te same mierniki nie pozwalają wydawać im zbyt wiele pieniędzy na promocję i to dlatego w Zielonej Księdze zauważono, że promocja CSR pochodzi głównie od „wielkich”. No tak: od „wielkich” słychać promocję, a od mniejszych, nowej generacji Przedsiębiorców Racjonalnych pochodzą przykłady prawdziwego działania z odpowiedzialnością społeczną. To dlatego właśnie nie tak bardzo pomylił się Adam Smith pisząc cytowane już dwukrotnie zdanie, że gdy dociera do niego głosna przechwałka o działaniu na rzecz społeczeństwa, to zazwyczaj niewiele dobrego za tym stoi…
Podsumowując ten fragment zapiszmy zasadnicze wnioski:
a) idee Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) i Przedsiębiorczości Racjonalnej (E4SP) są bardzo sobie bliskie
b) wielkim korporacjom jest łatwiej, niż małym przedsiębiorcom, wdrożyć niektóre procesy oczekiwane w przypadku CSR, zwłaszcza, gdy dają szansę na wzrost sprzedaży, czy rentowności,
c) wielkim korporacjom trudniej jest przeprowadzić zasadniczą zmianę technologii i podejścia do biznesu na podejście racjonalne - E4SP – nie prowadzi to do oczekiwanych celów
d) małym i nowym projektom i przedsiębiorcom trudniej, niż dużym korporacjom prowadzić wszelkie wdrożenia, w tym wdrażanie projektów promocyjnych – stąd wrażenie o mniejszej powszechności wdrażania idei CSR w tym segmencie;
e) zwłaszcza nowe projekty i przedsiębiorstwa stwarzają szansę na formowanie swoich procedur i schematów decyzyjnych w paradygmacie PRZEDSIĘBIORCZOŚCI RACJONALNEJ (E4SP) – dlatego to one dają najwięcej nadziei na społeczną odpowiedzialność biznesu w przyszłości.
Jak wspomnieliśmy wcześniej: przykładów strategii PRZEDSIĘBIORCZOŚCI RACJONALNEJ (E4SP) są setki na całym świecie. Niestety – w naszym kraju lokalne mleczarnie często zamieniają się w ruiny straszące wybitymi szybami… I to pomimo tego, że powstało już 127 tysięcy heroicznie często walczących o różne cele społeczne organizacji pozarządowych.
Dlatego właśnie potrzebne jest CENTRUM PRZEDSIĘBIORCZOŚCI RACJONALNEJ! Aby pomagać w transferze know-how, w zdobywaniu funduszy ale i po to, by przekonywać, że można żyć dobrze czyniąc dobrze - aby żyć dobrze nie potrzeba szkodzić.
[1] Według podręcznika CSR autorstwa Konsorcjum Symbisosis z listopada 2010 daje się obserwować 4 rodzaje działań pro-społecznych w nurcie CSR: (1) działania socjalne dla pracowników, (2) dotacje, (3) wsparcie specyficznych projektów w związku z marketingiem i (4) współpraca z wybranymi NGO; potwierdzałoby to diagnozę krytyków entuzjazmu idei CSR – redukując ją do poziomu dotychczasowych działań typu „charity”.
[2] Patrz: http://europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/employment_rights_and_work_organisation/n26039_en.htm - ostatnia aktualizacja z maja 2007
[3] W oryginale dalej: „(…) choć istotna jest we wszystkich typach firm i we wszystkich sektorach działalności, począwszy od małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) do międzynarodowych koncernów”
